Zusammenhalt beruht auf Verlässlichkeit, auf dem Vertrauen in die Dauerhaftigkeit sozialer Beziehungen und Gefüge. Die unternehmenspolitische Entscheidung, einen Betrieb mittelfristig abzuwickeln, erschüttert den betrieblichen Zusammenhalt in seinen Grundfesten, da ihm der Betrieb als räumliche und organisatorische Infrastruktur dauerhafter Arbeitsbeziehungen perspektivisch entzogen wird.

Im Folgenden werde ich mittels einer konzeptionell angeleiteten dichten Beschreibung beispielhaft darstellen, mit welchen praktischen Folgen für den sozialen Zusammenhalt eine solche unternehmenspolitische Entscheidung verbunden ist und welche den Zusammenhalt gefährdenden und stiftenden Praktiken dabei zum Tragen kommen. Konzeptionell greife ich hierzu auf Überlegungen von Albert O. Hirschman zurück, der drei Reaktionsweisen auf soziale Krisen- und Transformationsprozesse unterscheidet: Loyalität, Widerspruch (Voice) und Abwanderung (Exit). Rhetorik und Praxis des Zusammenhalts können sich demnach erstens auf die bestehende institutionelle Ordnung einer Gesellschaft oder wie im hier betrachteten Fall einer Organisation beziehen (loyalty). Sie können zweitens auf verbale wie praktische Kritik an bestehenden institutionellen Ordnungen und politischen Ordnungsinstanzen, d.h. auf einen widerständigen solidarischen Zusammenhalt, gerichtet sein (voice). Und drittens kann die Krisenreaktion schließlich in welchem Maße intendiert auch immer mit einer Abkehr von der institutionellen Ordnung und in der Folge mit einer Zerrüttung und Auflösung des Zusammenhalts verbunden sein (exit). Ich werde zeigen, wie sich im Fall der dargestellten Werksschließung Verhaltensweisen von loyalty, voice und exit miteinander verschränken und prozessieren.[1]

Zusammenhalt und Loyalität: der Status Quo ante

Das seit Jahrzehnten bestehende Produktionswerk ist Teil eines weltweit tätigen Automobilzulieferunternehmens und befindet sich in einer Kleinstadt. Mit etwa 2.000 Beschäftigten ist es in der Region einer der größten und nicht allein aufgrund der Bezahlung ein sehr begehrter Arbeitgeber. Der Zusammenhalt in der Belegschaft ist aus langjähriger Zusammenarbeit gewachsen, mit teils ausgeprägten emotionalen Bindungen gegenüber Kollegenkreis und Betrieb, was in Äußerungen wie »meine Familie« oder »meine Heimat« zum Ausdruck gebracht wird. Auch vonseiten des Werksmanagements wurde lange Zeit auf ein hohes Maß an Arbeitsplatzbeständigkeit, an Loyalität und kollegialer Einbindung gesetzt.

Erschütterte Loyalität und kollektiver Schock: die Exit-Entscheidung des Unternehmens

Die Unternehmensleitung verkündete die Entscheidung, das Werk in einem mehrjährigen Prozess abzuwickeln und zu schließen, im Rahmen eines am Standort einberufenen Town Hall Meetings. Die Nachricht traf die Belegschaft ebenso wie den Betriebsrat und den Großteil des Werksmanagements unvorbereitet und löste in der Belegschaft einen »Schock« aus, der mit existenziellen Ängsten, Verzweiflung und Trauer, aber auch Wut einherging.

Die Werksschließung wurde vom nicht ortsansässigen Unternehmensvorstand auf Grundlage betriebswirtschaftlicher Zahlen, Erwägungen und Zwänge ohne Kenntnis der Gegebenheiten und Menschen vor Ort getroffen.[2] Soziale Beziehungen und soziale Belange der Beschäftigten spielten dabei keine Rolle. Das Vertrauen Vieler, dass die eigene loyale Verbundenheit zum Betrieb unternehmensseitig anerkannt und honoriert wird, wurde hochgradig enttäuscht. Loyalität und Arbeitsmotivation gingen zurück und schlugen zum Teil in offen illoyales Verhalten um, da die Reziprozitätserwartung loyalen Verhaltens gebrochen wurde. Das Erleben existenzieller Bedrohung mischte sich mit Gefühlen von Ohnmacht und fehlender Wertschätzung. Je stärker assoziierende Emotionen ausgeprägt waren, desto stärker schlugen diese nun in dissoziierende Emotionen um. Negative Energien wurden freigesetzt, die individuell, aber gehäuft zu illoyalen und destruktiven Verhaltensweisen führten, die sich nicht allein in Undiszipliniertheiten, Reibereien und hohen Krankenständen, sondern auch in Diebstählen und Sabotagen zeigten.

Die Werksleitung, als »Verräter« beschimpft, wurde ausgewechselt, um sie aus der Schusslinie zu nehmen, und durch erfahrene Krisenmanager ohne emotionale Bindung an den Standort ersetzt.

Der Betriebsrat, unterstützt von der Gewerkschaft, sah es in dieser Phase als seine Aufgabe an, die Beschäftigten aller Resignation zum Trotz zur Gegenwehr zu motivieren und emotional freigesetzte destruktive Energien in konstruktive und kollektive Bahnen zu lenken und dadurch als Machtressource für die nun anstehenden Auseinandersetzungen um – bestenfalls – den Erhalt des Werks, zumindest aber um möglichst sozialverträgliche Bedingungen seiner Abwicklung zu nutzen. Zugleich kündigte der Betriebsrat selbst seine Loyalität und Kompromissbereitschaft gegenüber dem Unternehmen auf und wurde zum Vetospieler, der die Werksleitung bei zustimmungspflichtigen Maßnahmen (wie Mehrarbeit, Feiertags- und Sonntagsarbeit etc.) komplett ins Leere laufen ließ. 

Aber nicht allein Betriebsrat und Gewerkschaft, sondern auch das Management versuchte, die In- und Exklusionsgrenzen betrieblichen Zusammenhalts in ihrem Interesse zu ziehen und sich ins zusammenhaltende Wir der gleichermaßen Betroffenen hinein zu definieren. Es zielte darauf, die Belegschaft von der ökonomischen Alternativlosigkeit der Unternehmensentscheidung zu überzeugen und die Verantwortung den Aktionären und Marktgegebenheiten zuzuweisen, um die Wut der Beschäftigten in einem abstrakten Außen ins Leere laufen zu lassen.

Kollektive Gegenwehr und solidarischer Zusammenhalt: Auseinandersetzungen um Standorterhalt und sozialverträgliche Abwicklungsbedingungen (Voice)

Der ersten Phase, gekennzeichnet durch den Schock der angekündigten Werksschließung (Exit), der wie dargestellt die zusammenhaltsstiftende Loyalitätsbande zum Unternehmen erschütterte und Fliehkräfte hochgradig emotionaler individueller Widerständigkeit freisetzte, schloss sich die Phase des Kampfes um Standorterhalt, Interessenausgleich und Sozialplan an, in der die Fronten zwischen Belegschaft, Betriebsrat und Gewerkschaft auf der einen und Werks- und Unternehmensleitung auf der anderen Seite klar gezogen waren. Angesichts der gemeinsamen Interessenlage, kollektiv das Maximum herauszuholen, bestand in dieser Phase ein »ganz enger Schulterschluss« der Belegschaft, der insbesondere in der hohen Streikbereitschaft, die annähernd die gesamte Belegschaft umfasste, zum Ausdruck kam. Der solidarische Zusammenhalt untereinander gegenüber der Werksleitung vermittelte den Beschäftigten ein Gefühl von Handlungsmacht und Selbstwirksamkeit.

Betriebsrat und Gewerkschaft spielten in dieser Phase die Rolle des »Einpeitschers« gegen das Unternehmen. Sie organisierten öffentlichkeitswirksame Protestaktionen und 24-Stunden-Streiks und warben dafür, solidarisch zusammenzuhalten und gemeinsam für Standorterhalt und möglichst sozialverträgliche Abwicklungsbedingungen zu kämpfen. Die Streiks waren Druckmittel in den Auseinandersetzungen, da der Betrieb zwar zeitlich befristet, aber mit hoher Auftragslage und Auslastung weiterlief und die Vertragsverpflichtungen gegenüber den Automobilendherstellern erfüllt werden mussten. Streiks und Protestaktionen waren gemessen an der Beteiligungsbereitschaft der Betroffenen hoch; trotz der Schwierigkeiten angesichts der pandemiebedingten Distanzregeln, Zusammenhalt zu organisieren und öffentlichkeitswirksame Protestaktionen durchzuführen. Die Beschäftigten erhielten dabei Unterstützung aus dem lokalen Umfeld. Angesichts absehbarer negativer Folgen für die Region bildete sich eine Bürgerinitiative zur Verhinderung der Werksschließung, an der sich auch Kirchenverbände und Teile der lokalen Politik bis hin zum Bürgermeister beteiligten. 

Der Arbeitskonflikt wurde zugleich eingegrenzt und zielgerichtet geführt. Die Streikenden folgten dem Aufruf von Betriebsrat und Gewerkschaft, nach Ende der Streiks diszipliniert an ihre Arbeitsplätze zurückzukehren. Eine Spirale der Konflikteskalation sollte vermieden werden, um die kurzfristigen Lohninteressen der Beschäftigten nicht zu gefährden und die Kraft des Betriebsrats, jenseits des Arbeitskampfes eine geordnete Abwicklung des Werks sicherzustellen, zu demonstrieren.

Am Ende stand ein Verhandlungsergebnis, bei dem insbesondere Abfindungsbeiträge, Qualifizierungsmaßnahmen, eine zeitliche Streckung der Werksabwicklung und die Einrichtung einer Transfergesellschaft, die den Übergang auf den freien Arbeitsmarkt abfedern und erleichtern sollte, vertraglich festgehalten wurden.

Anders als in der Außenansicht von Gewerkschaft und Gesamtbetriebsrat, in der die über den Betrieb hinausweisende positive Bedeutung der Vereinbarung hervorgehoben wurde, fiel die Bewertung des Verhandlungsergebnisses bei den Beteiligten der Protest- und Streikaktionen eher negativ aus. Die Erfahrung von Handlungsmacht und Selbstwirksamkeit schlug in ein Gefühl der Enttäuschung und Ernüchterung um. Viele hatten den Eindruck, man hätte mehr herausholen können, wenn man weitergekämpft hätte. Den Beschäftigten wurde die »Waffe« des Streiks und kollektiven Protests in die Hand gegeben und wieder entzogen, als die Einigung erzielt und die Vereinbarung abgeschlossen war.

Protest und Streik waren ein Ventil für die Frustration und Enttäuschung, die die Werksschließung hervorriefen, und ein Funke der Hoffnung, das Blatt könnte sich doch wieder zum Guten wenden. Die Gegenwehr hatte dahingehend eine wichtige emotionale Funktion, dass sie das Gefühl vermittelte, sich nicht alles gefallen zu lassen und alles getan zu haben, um die Entscheidung rückgängig zu machen und das Bestmögliche herauszuholen, d. h. selbst keine Schuld zu haben: »Es lag nicht in unserer Entscheidungsbefugnis. Wir haben gekämpft, gemacht und getan.« Letztlich war es für viele eine Achterbahnfahrt der Gefühle: zwischen Ohnmacht, Erleben von Selbstwirksamkeit im Kampf, Hoffnung und Enttäuschung; letztere auch deshalb, weil mit Abschluss der Vereinbarung ebenso der solidarische Zusammenhalt an sein Ende kam und sich nun jeder wieder auf sich allein gestellt sah.

Vom kollektiven Voice zum individualisierten Exit: Auflösungserscheinungen des Zusammenhalts 

Nach Abschluss der Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen wurde der Ball an die Beschäftigten zurückgespielt: Innerhalb des vereinbarten Rahmens sind sie nun für ihre weitere berufliche Perspektive selbst verantwortlich. Das Unternehmen unterstützt diesen Prozess, indem es Angebote aufzeigt und die Beschäftigten bei der Arbeitssuche helfend und beratend begleitet (z.B. in Form der Organisation einer Job-Messe unmittelbar neben dem Werksgelände, in Form des Angebots einer Online-Plattform, auf der Stellenangebote von Unternehmen der Region abgerufen werden können oder auch durch Bewerbungstrainings). Diese Angebote sind ein Teil eines umfassenden Maßnahmepakets des Unternehmens, um den zusammenhaltsgefährdenden Fliehkräften entgegenzuwirken, m.a.W. potenziellen Konflikteskalierungen und Solidarisierungsdynamiken mit erprobten Techniken der Standortabwicklung (wie längerfristige Abwicklungszeiträume und zeitliche Streckungen, Angebote individueller Lösungsstrategien, ein begleitendes Abwicklungsmanagement etc.) gezielt gegenzusteuern.

Der Betriebsrat trägt den in den Verhandlungen erzielten Interessenkompromiss mit und vertritt diesen gemeinsam mit der Werksleitung gegenüber der Belegschaft. Der Interessenkompromiss beendet die Phase der Organisation eines kollektiven Voice und ist Basis für eine erneuerte Loyalität des Betriebsrats mit dem Unternehmen. Die Umsetzung der Vereinbarungsergebnisse erfolgt im Rahmen einer konzertierten Aktion von Betriebsrat und Management. Der Vertragsabschluss markiert zugleich den Umschlag von Schockstarre und kollektivem Arbeitskampf zur Suche individueller Problemlösungen. Die Betroffenheiten sind abhängig von Qualifikation, Familiensituation, Alter oder auch beruflicher Position sehr unterschiedlich. Der Abwicklungsprozess eröffnet für manche auch Chancen; sei es durch Möglichkeiten der Frühverrentung, durch Erhalt einer Abfindung als Mitnahmeeffekt eines sowieso ins Auge gefassten Stellenwechsels oder angesichts einfacherer und schnellerer Aufstiegs- und damit individueller Entwicklungsmöglichkeiten, da der interne Arbeitsmarkt aufgrund der erhöhten Fluktuation (gerade von Führungskräften) an Dynamik gewonnen hat. Zugleich verschlechtern sich im Zuge der individuellen Exit-Strategien die Arbeitsbedingungen der Zurückbleibenden. Die Arbeitsintensität steigt, da Weggehende nicht ersetzt werden. Dies setzt den kollegialen Zusammenhalt zusätzlich unter Spannung.

Kennzeichnend für diese Phase ist eine widersprüchliche Situation. Dem Ziel einer sozialverträglichen Abwicklung auf mittlerer Frist steht das Erfordernis gegenüber, aufgrund der hohen Auslastung auf kurze Frist Leute im Werk zu halten. Einerseits werden Halteprämien gezahlt, andererseits Beschäftigte dazu gedrängt, sich eine berufliche Perspektive außerhalb des Unternehmens aufzubauen. Angesichts der aktuellen Vollauslastung der Produktion werden die praktischen Konsequenzen der Schließungsentscheidung (Wegfall von Schichten und Produktionslinien, betriebsbedingte Kündigungen) erst zeitversetzt spürbar werden.

In der Mehrheit der Belegschaft bricht sich ein Realitätssinn Bahn. Die ökonomische Logik und die Machtverhältnisse werden akzeptiert. Die eigene individuelle Neuorientierung rückt in den Vordergrund. »Man muss nach vorne schauen und sagen, ich nehme die Aufgabe jetzt an.« Unterschiedliche Optionen (Altersteilzeit, Transfergesellschaft, Weiterqualifizierung, frühzeitiger Arbeitsplatzwechsel etc.) werden ausgelotet. Die vergleichsweise gute Arbeitsmarktlage dämpft die Ängste. Die Immobilen und Eingebundenen (Eigenheim, Sorgeverpflichtungen) trifft es am härtesten. Besonders betroffen sind Ungelernte mit Familie und Verbindlichkeiten (z.B. Hauskredit).

Die Perspektivlosigkeit wirkt zersetzend auf den kollegialen Zusammenhalt. Dissoziierende Emotionen gewinnen auch im kollegialen Miteinander an Gewicht. Die Stimmung ist resignativ. Viele verhalten sich gegenüber der absehbaren Auflösung der Gemeinschaft und dem Verlust der »Betriebsfamilie« antizipierend, sind »selbstfokussiert« und »schauen, was für sie selbst am besten ist«.

Fazit: Restrukturierungen und der gesellschaftliche Zusammenhalt

Die hier beschriebenen sozialen Prozesse und Verwerfungen sind kein Einzelfall. Die industrielle Entwicklung ist seit Jahren von permanenten kleineren und größeren Restrukturierungen in Form von Aus- und Verlagerungen, von Schließungen und Teilschließungen von Betrieben und Massenentlassungen begleitet. Dies zwingt Beschäftigte zu Flexibilität und Mobilität, geht mit sozialen Härten einher und lagert sich nicht zuletzt auch in den Mentalitäten der Beschäftigten ab.

Der gesellschaftliche Zusammenhalt bleibt von den beschriebenen Prozessen nicht unberührt. Ein Teil der Kosten wird externalisiert. Betriebsschließungen und Massenentlassungen sind zumindest für einen gewissen Teil der Betroffenen eine mentalitäts- und bewusstseinsprägende Erfahrung, die Einstellungen und Verhaltensweisen dauerhaft beeinflusst. Die konkrete Erfahrung der Abwicklung des Werks wird in einen größeren Kontext der Strategie des eigenen Unternehmens (mit Verweis auf weitere Werksschließungen und Verlagerungen), aber auch der großen Unternehmen insgesamt gestellt und fördert einen Vertrauensverlust gegenüber dem eigenen Unternehmen, aber auch der Wirtschaftsweise und deren politische Regulation insgesamt.

Aktuelle Restrukturierungserfahrungen verknüpfen sich mit vorangegangen eigenen, mit gehörten Erfahrungen anderer sowie mit dem gesellschaftlichen Diskurs um Verlagerung, Deindustrialisierung und Ähnlichem mehr. Daraus erwächst das Bewusstsein, dass nicht allein das eigene, sondern die großen, finanzmarktgetriebenen Unternehmen insgesamt keine Sicherheit mehr bieten; verbunden mit der Befürchtung, dass angesichts der weltweiten Lohndifferenzen der hiesige Wohlstand nicht mehr zu halten sein wird. Man sieht sich auf der Verliererseite der Transformation, die eigene Leistung entwertet und letztendlich machtlos gegenüber Entscheidungen, die ober- und außerhalb der eigenen Einflusssphäre getroffen werden, trotz aller Solidarität und Gegenwehr.

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[1] Empirische Grundlage der Analyse sind Gespräche mit Werksmanagement, Betriebsrat und Beschäftigten, die ich im Rahmen des FGZ-Projekt »Zusammenhalt in digitalen Arbeitswelten« geführt habe. 

[2] Die Werksschließung ist auch Folge der digitalen Transformation der Automobil- und Automobilzulieferindustrie. Durch die zunehmende Digitalisierung des Automobils haben bisherige Kernkompetenzen des Werks an Stellenwert verloren. Analoge wurden durch digitale Komponenten ersetzt, verbunden mit einem starken Rückgang der Fertigungstiefe und damit einem Wegfall zentraler Produktionslinien. Die Verschiebung in den profitgenerierenden Bestandteilen hat die Stellung des Werks im Unternehmen geschwächt und im Unternehmensvorstand die Überlegung gestärkt, Teile der Produktion auslaufen zu lassen und andere auf andere Werke zu verteilen.

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Dr. Stefan Rüb ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI). Am FGZ hat er zu Zusammenhalt in digitalen Arbeitswelten geforscht und leitet das FGZ-Projekt »Demokratische Partizipation in der Arbeitswelt zwischen Kompromiss und Konflikt«.

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